#1 О происхождении руководителей
Идеальный сферический руководитель в вакууме должен:
- разбираться собственно в текущей специфике работы (дабы его сотрудники не выписывали со склада литры спирта для протирки драйвера экрана),
- генерировать идеи про развитие (процессов, подразделения или организации в целом),
- декомпозировать (извините за умное слово) и делегировать. Т.е. уметь разбить сложной задачу на подзадачи и раздавать эти куски различным людям и раздать в соответствии с их умениями,
- уметь общаться с людьми, добиваясь от них выполнения нужных ему задач
Ну и желательно, чтобы начальник думал в первую очередь об интересах дела, а не о своей карьере.
А по каким критериям можно выбрать неудачного руководителя?
Например, исходя из лояльности — чтобы не подсидел, не продал. Именно отсюда растут ноги у случаев, когда на работу берут родственников. Только пользы лояльные люди в большинстве случаев не приносят, поскольку разделять личные и производственные отношения умеют не все — это высший пилотаж.
И, даже если родственник — действительно хороший специалист, минусов столько, что они перевешивают. Представьте, что у вас в прямом подчинении любимый племянник. С ним сложно быть непредвзятым, причем в обе стороны. Есть вероятность, что вы неосознанно будете жалеть племянника и более тщательно подбирать для него подходящие задачи. Либо наоборот станете к нему слишком требовательным — а вдруг другие сотрудники подумают, что вы делаете ему поблажки из-за родственных связей? Если племянник будет систематически лажать, вы можете об этом не узнать, потому что другим сотрудникам будет Вам неловко сказать. А ответственность за его промахи будет лежать на Вас. Если эти систематические ошибки терпеть — будет портиться Ваше настроение, если племянника уволить — вероятность превратиться в глазах племянника и остальных родственников в бездушного мерзавца — крайне высока.
Другой неудачный с точки зрения эффективности принцип (на который как раз рассчитывают рядовые подчиненные) — выбирать в начальники самого опытного сотрудника, а на самом деле — того, кто дольше всех работает. Типа «Вася заслужил». Только опыт работы Васи в качестве квалифицированного токаря или экономиста ничего не говорит о его способностях к управлению людьми, поэтому играть в такую лотерею я бы не рекомендовал. Смотреть на стаж можно только с точки зрения отработки некоего минимума, чтобы убедиться что у кандидата нет серьезных тараканов и он в минимально необходимой мере ознакомился с работой подразделения и организации.
Выбрав для продвижения самого креативного товарища — надо смотреть на то, есть ли у этого криэйтора опыт доведения разумного количества проектов до завершения. Ибо между «есть идеи о развитии» и «неиссякаемый генератор идей» — огромная разница. Генераторы идей обычно легко загораются новой идеей и, чем больше рождается новых идей, тем быстрее забывается предыдущая.
Ошибиться с выбором можно наняв и аналитика-теоретика — умного человека, кто смотрит на цифры, KPI и процессы, но не сопоставляет их с исполнителями. Того, кто боится людей, не знает их и полагает, что все люди одинаковы.
Ну и можно выбрать «хорошего человека». Хороший человек обычно знает все о личной жизни каждого в коллективе, умеют дружить со всеми, часто поддерживая хорошие отношения с совершенно не переносящими друг друга сотрудниками или внутренними группировками.
Пример такого «хорошего человека» — товарищ Бомзе из «Золотого теленка»:
" Через минуту он уже держал за рукав кроткого тов. Борисохлебского и говорил:
— Вы правы. Я тоже так думаю. Зачем строить магнитогорски, совхозы, всякие комбайны, когда нет личной жизни, когда подавляется индивидуальность?
А еще через минуту его глуховатый голос булькал на площадке лестницы.
— Ну, то есть то же самое я говорил только что товарищу Борисохлебскому, что плакать об индивидуальности, о личной жизни, когда на наших глазах растут зерновые фабрики, магнитогорски, всякие комбайны, бетономешалки, когда коллектив...
В течение перерыва Бомзе, любивший духовное общение, успел покалякать с десятком сослуживцев. Сюжет каждой беседы можно было определить по выражению его лица, на котором горечь по поводу зажима индивидуальности быстро переходила в светлую улыбку энтузиаста. Но каковы бы ни были чувства, обуревавшие Бомзе, лицо его не покидало выражение врожденного благородства. И все, начиная с выдержанных товарищей из месткома и кончая политически незрелым Кукушкиндом, считали Бомзе честным и, главное, принципиальным человеком. Впрочем, он и сам был такого же мнения о себе."
Рассчитывать на то, что «хороший человек» сможет объединить коллектив для выполнения производственных задач можно, но тогда у него не будет времени то, чтобы быть «хорошим человеком». А это, обычно базовая самоидентификация «хороших людей», а от такого — не отказываются.
Это все было про то, как руководителей выбирать не надо. А как надо?
Легендарный менеджер Apple и основатель концепции евангелизма в маркетинге Гай Кавасаки говорил: «Отличники нанимают отличников-с-плюсом, хорошисты — троечников, а троечники — двоечников».
По-хорошему, смотреть нужно на наличие всех четырех областей компетенций у кандидата. А значит, минимум одна из них должна быть развита хорошо, даже очень хорошо, круче, чем у нанимающего, и остальные — в некоем «гигиеническом минимуме».
Как кандидат вы должны опираться на сильные (сильную) стороны, а остальные подтягивать по мере сил. Идеальных руководителей с максимум компетенций по всем направлениям не бывает. Но и на одной развитой компетенции можно стать мегакрутым.
#Свежаямысль #2 #управление #менеджмент #развитиеруководителя #управлениеперсоналом #телеконтакт #telecontact
