Отзыв по итогам сессии в клубе менторов

В рамках работы клуба менторов получил обратную связь от Павла Тебенькова (@PavelTebenkov в Телеграме) CEO ИТ-продукта для управления офиcными пространствами Q:OS, которой делюсь:

«Что я выявил за одну встречу с Денисом (всего за одну встречу):
1) У меня сформировался продуктовый подход к продукту, а не подход с позиции CEO. По-другому посмотрел на процессы и управление ими.
2) У меня есть багаж знаний и знакомых людей, которые я не использую (касательно customer development, формирования и тестирования гипотез, трекинга и др.)
3) Разобрали как можно структурировать подход к формированию команды и в какой момент возникает действительная потребность в найме конкретного человека
4) Понял, что у меня есть пробел в понимании российского рынка и набросали план, как сформировать и проверить гипотезу по его объему
5) Понял как подойти к бэклогу задач с точки зрения экономической эффективности, разобрав это на простом примере»

Спасибо Павлу за обратную связь!

Поделиться      

#12 О разнице между знанием и пониманием

Иллюстрация древнего анекдота о преподавателе, который жаловался: «Ну, и группа мне в этом году попалась тупая! Объясняю им теорему — не понимают! Объясняю второй раз — не понимают!! Третий раз объясняю. Сам уже понял. А они — не понимают»...

Коллега, сходив на тренинг («Контекст», я про него уже писал), сформулировала: "После первого дня впечатления были смешанные — вроде и интересно, но, при этом, никаких новых открытий для меня не произошло. Скажу больше, в плане полученных знаний, никаких открытий не произошло и после третьего дня.

...

Чем тренинг был полезен мне? (и чем он может оказаться полезен другим):

• Научилась замечать, как ловко и привычно перекладываю ответственность на обстоятельства или других людей. Мой вывод для себя — честно расставлять приоритеты и понимать, что, если я чего-то не сделала, это не было достаточно важным для меня.
• Научилась избавляться от невротической вины. Отличать здоровое чувство вины от навязчивого и деструктивного стыда. Мой вывод — есть выбор приоритета и цена этого выбора.
• Задумалась о своих привычках и паттернах поведения не с позиции хорошо/плохо, а с позиции "что мне эта привычка даёт"/"какова цена этой привычки" Мой вывод — нет хорошего или плохого поведения. Есть то, что было лучшим выбором в определённых условиях. И выбор этот можно поменять.
• Убедилась воочию, насколько по-разному — через свою призму видения — воспринимают информацию слушатели.Звучит очевидно, но, на практике, меня поразило. Мой вывод — некоторые задачи надо ставить индивидуально, подстраиваясь под конкретного исполнителя.

Полезно и интересно было узнать, как видят меня со стороны незнакомые люди, не имеющие целью мне понравиться. И как я проявляюсь во взаимодействиях с людьми.

...Ещё раз спасибо за возможность участвовать в таком процессе. Пока это были самые интересные выходные 2021го года :-)"

Если ты узнал, что 2×2=4, но ты не cмог применить это к подсчету, например, яблок, — то это не было знанием! Это была воспринятая информация. А, когда понял и смог применить к себе (или яблокам), — тогда новое знание и пришло.

Как воспринять иллюстрацию к этому посту просто как узор, не понимая, что это чертеж детали. А потом представить эту деталь и уметь нарисовать эту деталь в других проекциях и сечениях.

В своей реальной практике часто наблюдаю, что для того, чтобы объяснить нечто из soft-skill’ов кому-то из коллег уходит иногда не один год. Похоже, что тут дело не только в том, как объясняешь, но и в том, готов ли услышать это тот, кому объясняешь.

telecontact, #телеконтакт, #свежаямысль #12, #управление, #менеджмент, #развитиеруководителя, #управлениеперсоналом, #управлениеизменениями, #softskills, #развитиеперсонала

Поделиться      

#11 «Нонче не то, что давеча»

Сегодня показали пост свежеуволившегося коллеги c одной из площадок , в котором он объяснил своим подписчикам причину увольнения тем, что сейчас Телеконтакт уже не тот, что был раньше, и все меняется: и политика компании, и отношение автора поста к происходящему. Пишет о том, что раньше было больше общения с коллегами и руководством, много мотивирующих мероприятий, поощрений, сейчас это только в теории. Корпоративный дух исчезает, поэтому пришло время покинуть компанию.

Первый раз я услышал эти слова лет 10 назад, когда опытная коллега попеняла мне, что ряды универсальных зубров-менеджеров по работе с клиентами начали пополняться людьми без опыта в индустрии. Дескать, все, пропал Телеконтакт, совсем пропал.

С тех пор обороты компании и численность персонала выросли почти на порядок, а одна из этих самых новичков — выпускница Бауманки, работавшая до нас контролером соответствия стандартам ISO в трубной компании — вошла в историю Телеконтакта тем, что разобралась в проекте и была представлена одному из старейших клиентов через неделю после выхода на работу (и клиент и сотрудница до сих пор с нами).

Моим первым побуждением было написать автору поста про эпидемию коронавируса и связанные с этим ограничения. Потом про то, что «классно видеть неравнодушного человека, у которого есть задатки руководителя площадки и который тонко чувствует отношения в коллективе» = «возвращайся, вместе сделаем „как правильно“». Но решил сначала узнать мнение коллег. Услышал, что уволившийся — умный сотрудник, хороший организатор, но с удовольствием конфликтующий, как со своими операторами, так и с коллегами из других подразделений. После одного из таких конфликтов и решивший уйти из компании.

Вывод — единственное, что неизменно, — это постоянные изменения. Если тебе не нравится, как меняется мир, — постарайся изменить мир вокруг себя. Но для этого нужно быть готовым меняться самому.

#telecontact, #телеконтакт, #свежаямысль #11, #управление, #менеджмент, #развитиеруководителя, #управлениеперсоналом, #управлениеизменениями

Поделиться      

#10 Делегирование задач

— элементарная техника, позволяющая разгрузить время руководителя. Передать подчинённым некритичные задачи из матрицы Эйзенхауэра или, напротив, важные, но простые в исполнении (купить билеты на определенный рейс), — вполне очевидно.

Делегировать задачу, с которой предполагаемый исполнитель никогда не сталкивался, значит — получить гарантированный провал. У нас в Телеконтакте попытки транслирования задач без их осмысления и разделения на блоки по исполнителям получают ярлык «передастии» и жестко пресекаются. Особенно жестко с этим приходится бороться на этапе адаптации внешнего кандидата к работе у нас руководителем (например, кандидатов в менеджеры проектов, если они решают переслать письмо от заказчика целиком в одну из служб без изменений и комментариев).

Фрагменты сложных задач передаются вполне логично — например, чтобы написать официальное письмо, для исполнителя нужно сформулировать суть будущего письма и поручить найти точную цитату или пункт (в договоре или законодательстве) для обоснования содержания. Далее — исправить подготовленный черновик и убедиться, что суть правок понятна исполнителю.

Делегирование ответственности должно идти по схожему принципу — «есть слона по частям» — и осуществляться параллельно с обучением и передачей реальной власти над передаваемым процессом.

В примере с обучением написанию писем: после пары однотипных писем большинство исполнителей сообразят, как написать третье письмо самостоятельно, и если исполнитель начнет отправлять письма за своей подписью, то и ответственность у него возникнет, как только он поймёт, что «владеет процессом».

Напротив, если попытаться вменить ответственность за работу подразделения новому руководителю, не передав ему права поощрения и наказания его сотрудников, такая передача полномочий вряд ли пройдёт «бесшовно».

Зачем делегировать?

• Облегчать себе жизнь. Скучно заниматься однотипными привычными делами. Нужно освобождать время для нового.
• Улучшать работу подразделения/компании. «А если сотрудники научатся и уйдут?» vs «А если они не научатся и останутся?» — не является дилеммой для грамотного руководителя.
• Воспитывать себе смену. Если планировать собственный карьерный рост — то наличие смены обязательно для продвижения данного конкретного руководителя. Разумеется, всё это касается только «нормальных», «бизнесовых» компаний. Можно ли так себя вести в госструктурах — вопрос к тем, кто имеет соответствующий опыт работы.

#telecontact, #телеконтакт, #свежаямысль #10, #управление, #менеджмент, #развитиеруководителя, #управлениеперсоналом, #делегирование, #матрицаэйзенхауэра, #передачаполномочий

============

Делегирование — простых частей того, что ты сам должен сделать

• Распределение задач по группе людей разной квалификации (где итоговый результат собирается в результате работы этой группы)
• Делегирование задач, которые ты делаешь хорошо, для развития сотрудников (чтобы сам мог на более сложное переключиться)

В делегировании нет ничего сложного, механизм прост: сформировал задачу, написал инструкцию и проконтролировал выполнение.

Почему нельзя письмо пересылать исполнителю без комментариев — на фиг в таком случае промежуточное звено.

Почем нельзя отправлять на группу без попыток осмысления:

• Нельзя поощрять лень.
• Саша сам тупо не представлял себе объем работ. Вдруг его физически нельзя сделать за неделю?
• Поскольку менеджер (Саша в этом случае) даже не попытался прочесть задание и определить, на какой странице сколько вопросов нужно ответить Феде (Маше, Пете), то Федя (Маша или Петя) будет подразумевать, что от хотят заполнения ВСЕГО, начиная от численности персонал ТК.Алматы. И разумно возмутятся.
• Феде (Маше-Пете) неясен объем работ. Читать 4 файла из хрен знает скольких вкладок —одно, а другое — подготовиться к ответу на 23 вопроса из файла SAQ, TPISS.

Поделиться      

#9 Кладбища данных и ответственности

Утверждение о том, что управлять можно только тем, что можно измерить, часто трансформируется в манию собирать максимальное доступное количество данных и делать из них отчеты. Результатом такой активности становится сжигание времени работников на сбор бессмысленных данных и складирование их в «кладбищах данных».

«Кладбища» могут быть примитивные — в outlook’e, а могут быть и высокотехнологичные — в CRM/ERP программах.

Точно! Поэтому смежное правило — у каждого процесса должен быть хозяин, который понимает процесс и знает «зачем он». Обычно это недостижимо и часть процессов/систем «повисают в воздухе» или имеют исключительно формального хозяина.

Лечение — регулярная борьба с бредом и приведение к здравому смыслу. В результате хороший старый процесс может быть заменен плохим новым, но этот риск меньше, чем бездумное выполнение странных ритуалов, которые раньше были полезными процессами.

========

И плавно переходим к роли личности в истории. К личному взаимодействию, доверию, компетентности. Кладбища данных появляются, не только по недомыслию, но и когда отдаётся приказ для благих целей: калибровки и разработки инструкций, исследования, просят собрать весь поток, посмотреть на него, пощупать в динамике, он же нужен на этом этапе, правда? А потом забывается цель сбора, забывают отменить сбор после разработки граничных параметров, либо забывают вообще доделать процесс. Мб он оказывается неважным, или теперь спрашивают за другое. А ты платишь за сбор, обработку и отправку мегатонн давно потерявших актуальность отчетов, на которые молятся исполнители и не читают те, кому они предназначались. Под эти кладбища выстраиваются процессы, совершаются героические подвиги.

=======

Данные об изменении какого-либо параметра имеет смысл собирать только в том случае, если есть четкое представление, что нужно будет изменить, если значение этого параметра выйдет за определенные границы. Необходима связка «отчет об изменении параметра + инструкция, что делать, если параметр вышел за допустимые пределы». Это достаточно очевидное утверждение.

Менее очевиден вред от требования руководителя о предоставлении ему всех данных, которыми оперируют его подчиненные. В такой ситуации сотрудник — часто бессознательно — полагает, что руководитель внимательно изучает все полученные от него данные и проверяет принятые им решения. И исправит его ошибки до того, как они станут критическими. В результате — руководитель снимает со своих подчиненных ответственность за принятые ими решения (они же уверены, что руководитель за ними постоянно следит, значит, ничего страшного не произойдет).

Если руководитель делает это осознанно — ok, это его право. Другое дело, что принимать решения за 10 чернорабочих, копающих от «забора до обеда» вполне по силам практически каждому, а, вот, руководить в таком режиме командой из 50 высококвалифицированных it-шников уже вряд ли получится даже при нечеловеческом напряжении сил. И вряд ли люди с высокой квалификацией захотят работать в подобном режиме.

Ситуация, когда лишение сотрудников возможности брать ответственность на себя происходит неосознанно, может привести к серьезным проблемам. Необходимо либо передать ответственность своим сотрудникам, либо официально отнять ее у них.

#telecontact, #телеконтакт, #свежая мысль #9, #управление, #менеджмент, #развитиеруководителя, #управлениеперсоналом

Поделиться      

#8 Потолок компетенций. Принцип Питера в жизни.

Только что чуть не потеряли толкового инженера, вокруг которого постепенно «наросла» команда, решающая достаточно важный пул задач от клиента. Но в один не самый прекрасный день произошел переход количества задач в качество, требующий другой организации работы команды (и, главное, перехода на принципиально иной уровень общения с заказчиком). В результате на проекте чуть было не возникла проблема эпических масштабов, которую мы героически преодолели, но инженер пришел с заявлением на увольнение, ибо «не справился как руководитель». В разговоре выяснилось, что он справляться-то и особо не хотел. Менеджерство — это, не его, но раз его грузили — он и вез.

Хорошая иллюстрация принципа Питера, который гласит, что в «иерархической организации каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности». То есть, повышают тех, кто хорошо справляется со своей работой на текущей должности до того момента, пока получивший повышение не перестанет справляться с работой на очередном уровне. В этом конкретном случае — инженера повысили без его согласия)).

Единственное противоядие против этой напасти — хорошо работающее в нашей основной вертикали развития (оператор-супервайзер-руководитель группы-менеджер проекта) — предупреждать всех повышаемых о том, что на новом уровне их ждет испытательный срок, по итогам которого вероятно возвращение на предыдущий уровень. И это не крах всех надежд и не пятно на репутации, а допустимый вариант развития: отошел назад, чтобы набраться опыта, снова разбежаться и еще раз попробовать запрыгнуть на новый уровень. А тут — в инженерном ответвлении — об этом просто забыли предупредить человека. Но закончилось все хорошо: в рамках S-образной кривой развития этому инженеру предложили пару нужных нам альтернативных фронтов работ, один из которых ему понравился.

...И еще пара полезных вещей про зловредный Принцип: если речь идет о росте вне стандартных должностей — полезно разделение повышения в должности (повышение ответственности) и повышения оклада на новой должности. Сотрудник делает новую работу Х времени де-факто, если он ее делает хорошо, то по итогам он получает новую должность де-юре (с соответствующим окладом) и премию за период, пока он был на новой позиции неофициально.

А, чтобы сотрудники с опытом, устав (заскучав или обленившись) не переставали эффективно работать, а мы их не потеряли — нужны реальные, а не формальные аттестации и продуманные программы мотивации с учетом актуальных амбиций сотрудников и потребностей компании.

#Свежаямысль #8 #управление #менеджмент #развитиеруководителя #управлениеперсоналом #свежаямысль, #телеконтакт, #telecontact #принциппитера

Поделиться      

#7 Об оправданиях

Недавно говорил с коллегой, который в ответ на вопрос «зачем у тебя на проекте так странно» прислал 3,5 тысячи знаков («это не то, что ты подумал», «это не я, это объективные причины») и НЕ прислал 2 последовательности из цифр, которые подтверждают одну из существенных проблем внутри заказчика (и которую нужно решать, выходя за рамки обычной проектной коммуникации).

Мб он не прислал эти последовательности, потому что понимал, что не сделал шаги, чтобы постараться изменить эти объективные причины (или снизить их воздействие).

Но в любом случае — неглупый человек, не новичок в менеджменте, потратил много времени на оправдания. Почему?

У нас в принципах Телеконтакта https://telecontact.ru/concept/ целый 13ый принцип говорит о неизбежности ошибок и что мы ищем способ избежать повторения ошибки, а не повод для наказания за сделанную ошибку. Наверняка большинство сотрудников эти принципы прочли (они у нас очень широко анонсируются), но существенное количество из них (не меньше 10%) все равно регулярно пытаются оправдаться.

Если я правильно понимаю, это одно из проявлений привычки быть правым. Что в большинстве случаев означает «мои стереотипы поведения и автоматические реакции самые правильные» и не позволяет задуматься над альтернативными способами решения стоящих перед человеком задач.

Если кто знает, как это с первого раза убедить коллегу бросить эту вредную привычку — говорите, у нас отучение от этого идёт долго(

#Свежаямысль #6 #управление #менеджмент #развитиеруководителя #управлениеперсоналом #свежаямысль, #телеконтакт, #telecontact #оправдания

Поделиться      

#6 О колесе жизненного баланса. Зачем все эти эзотерические заморочки «нормальному человеку»

Колесо жизненного баланса не стало широко распространенным инструментом. Может быть, это произошло (не произошло) из-за названия, претендующего на глобальность, а, может, из-за настоятельных рекомендаций вставлять туда сегменты «духовность» и «личностный рост», прочно ассоциирующийся у большинства с эстрадными артистами типа Тони Роббинса. А инструмент-то хороший и очень полезный, если снизить пафос и рассказать о нем простым языком.

По-моему, упражнение с колесом баланса полезно сделать в такой последовательности:

Шаг 1. Вспоминаешь, чем занимал свое время за последний, например, месяц. И объединяешь это в более-менее широкие группы (специалисты по «колесу» говорят о 6-12 сегментах). Разделение на 3 группы Работа-Дом-Отдых неинформативно, и его нужно углубить (группа «Дом» легко распадается на составляющие: Жена-Дети-Помощь родственникам-Ремонт дачи и т.д.). Результат разделения затрат времени (естественно, приблизительных) отражаем пропорциональным закрашиванием частей соответствующего сегмента на схеме.

Шаг 2. Формулируешь важные именно для тебя области. Карьера? Деньги? Друзья? Впечатления? У каждого свой список (если нет желания прокачать собственную духовность, — и хорошо, значит, лично тебе этот сегмент и не нужен! Не любишь спорт — не нужно заставлять себя им заниматься!)

Шаг 3. Отмечаешь удовлетворенность от своих успехов в каждом сегменте (по единой шкале, разумеется). Сразу видишь, какие сектора «проседают» и на что стоит обратить более пристальное внимание.

Шаг 4. Вспоминаешь, что в сутках всего 24 часа (в неделе, соответственно, 168 часов в неделе и так далее), и планируешь свои активности на следующую неделю, исходя из распределения важных для себя областей. Помощь нелюбимой теще может пойти по категории «важно для любимой жены», а может быть плавно «задвинута». На этом этапе уже нужно отдавать себе отчет, какая часть рабочего времени относится к «карьере» (если активно над ней работать, а не ждать чуда), какая — к зарабатыванию денег (повышению профессионализма и т.п.), а какая — просто к трате времени. Если, разумеется, сегменты «Деньги» и «Карьера» лично в твоей диаграмме присутствуют.

Упражнение с колесом баланса реально полезно.

Во-первых, потому что наглядно демонстрирует, что развивать можно только те области, в которые ты инвестируешь свое время.

Во-вторых, оно жизненно необходимо трудоголикам и тем, кто откладывает жизнь «на потом»: ибо оно может дать толчок развитию важных областей жизни, на которые сейчас не хватает времени. А во время неизбежных кризисов, когда та же работа может перестать быть интересна, насыщенная жизнь в других областях поможет эти самые кризисы преодолеть.

Если же считать, что кризисы бывают не каждый год («до кризиса среднего возраста мне далеко» или «он у меня уже был»), то упражнение с Колесом может напомнить, что если, например, все свое время тратить на любимую работу или жену, то, в первом случае, может уйти жена, а, во втором, — могут выгнать с работы. И тут образуется рррроскошный рукотворный кризис...

#Свежаямысль #7 #управление #менеджмент #развитиеруководителя #управлениеперсоналом #свежаямысль, #телеконтакт, #telecontact #колесобаланса

Поделиться      

#5 О том, как гарантировать внезапный уход хорошего специалиста.

Недавно в компании обсуждали попытки некоторых неопытных менеджеров (работающих у заказчиков или своих собственных) организовать некое «крепостное право» для хорошо работающих линейных руководителей на площадках (у нас это — супервайзеры и руководители групп).

Человек же хорошо работает, с работой справляется и работает на проекте всего 1 год — Столько всего еще нужно сделать — Как можно его заменить? И зачем?!... Потом — проходит еще полгода, год, и толковый сотрудник, отлично выполняющий свою работу и зарабатывающий вполне «в рынке», внезапно увольняется и иногда — в максимально жестком сценарии- с отработкой минимально положенных по закону пары недель.

Достаточно часто такую ситуацию можно проиллюстрировать кривой обучения/развития S-образной формы (подобными графиками описывается множество процессов — от роста численности населения на определенной территории до отдачи от инвестиций).

В контексте обучения/развития эта кривая выглядит так: сначала неопытный сотрудник с огромными усилиями достигает еле заметных результатов (вряд ли подобная ситуация может длиться дольше полугода).

Далее — объём усваиваемой информации растет в разы, он/она достигает явных побед и действительно становится профессионалом.Это самый безопасный этап развития сотрудника для его руководителя. Если на первом этапе сотрудника нужно было учить пареттовским 20% и поддерживать, то в этот период ему нужно дать свободу и показать доверие. На этом этапе можно оставаться года два, вряд ли дольше.

А дальше наступает этап «мастерства» — задачи выглядят все легче и легче, результаты достигаются без особых усилий. Сначала легкость в выполнении рабочих задач доставляет сотруднику удовольствие, но, если нет возможности получить новые знания и опыт (а на одном проекте это невозможно), — приходит скука. Здорово, если у этого руководителя есть хобби и вообще внерабочие части колеса жизненного баланса хорошо развиты. А если нет — приходит «внезапное и беспричинное» решение уйти с работы.

Поэтому гарантированный способ запрограммировать внезапный уход хорошего и востребованного специалиста — держать его длительное время на одном и том проекте (на одном и том же участке работ и т.п.).

#Свежаямысль #5 #управление #менеджмент #развитиеруководителя #управлениеперсоналом #свежаямысль, #телеконтакт, #telecontact #sобразнаякривая

Поделиться