ДЕНИС САДОВСКИЙ
Ментор бизнеса, трекер, независимый директор

Почему сопротивляются изменениям

Часто люди считают собой совокупность опыта, накопленного ими за жизнь. Поэтому предложение им отказаться от части этого опыта - воспринимается угрозой  своему существованию и против этого они активно борются.

Поэтому в ответ на предлагаемые изменения(внедрение CRM, например) нередки ответа типа «Я на этих шестнадцати аршинах (Excel’ных табличках) сидел и буду сидеть!»

Что можно делать — подчеркивать ценность сопротивляющихся за пределами созданных ими табличек/иных способов работы. «МарьИванна, Ваш опыт в нашей организации столь обширен и нужен нам». Говорить о том, что МарьИванна, освоив CRM еще более повысит, ну и так далее. Показать, что речь идет не об отказе от части опыта (= части себя), а о расширении этого опыта.

Ну и настойчивость в проведении изменений, чтобы сомнений в возможности их предотвратить и избежать не оставалось. 

Добрым словом и пистолетом, но доброе слово - на первом месте.

Поделиться      

о вреде излишней автоматизации

"Хотели как лучше, а получилась — как всегда."

В.С. Черномырдин

Излишняя автоматизация — зло.

На картинке - результат идеи равномерной раздачи лидов, без учета графика работы продавцов. Сначала была придумана эта автоматизация, потом к ней приделана мощная (реально) аналитика маркетинговых затрат и что-то изменять в распределении лидов стало тяжело.

А когда дело дошло до анализа, скорость ответа менеджера по продажам оказалась, скажем так, в зоне роста.

Если стандарты  скорости ответа на телефонный звонок не подвергаются сомнению (20 секунд — нормально, 10 —  отлично), то запросы в чатах/в формах на сайтах многими считаются «вечными».  А обращаются-то те же люди, привыкшие к скорости телефонных ответов. Поэтому медианное время ответа в 80 минут очевидно снижает конверсию в продажи. 

Предполагаю, что если снести всю маркетинговую аналитику и предложить продавцам разбирать лиды из общей кучи по принципу «кто первый встал, того и тапки» продажи вырастут, а cost-per-sale  снизится (даже с учетом неизбежного слива лидов при easy sale’ах) 

Поделиться      

О микроменеджменте

Два источника микроменеджемента:

Первый (о котором говорит Википедия) — непонимание новых обязанностей после первого повышения. Бывает у линейных руководителей, особенно на фоне синдрома отличника. Ну нет  в обществе  понимания, что руководитель —  отдельная профессия.

А второй (по-моему, встречается чаще) — когда руководитель понимает (или догадывается), что не тянет. Микроменеджмент —  это отличный способ доказать (в первую очередь себе) свою компетентность и превосходство над сотрудниками. Дать мастер-класс сотруднику, как именно делать его работу — отличный способ повысить ЧСВ (а что стратегию сформулировать или границы проекта обозначить не смог - так это из-за того, что времени не хватило). 

Вариант второго источника — непонимание  управленцем приоритетов  в работе компании/своего подразделения и желание заниматься понятным делом. Ну или реакция на стресс (как в эпизоде https://www.youtube.com/watch?v=VH_CeqF_Mho) 

Лечится только «сверху» или «сбоку» (коллегой равного уровня или толковым HR’ом). Страдающим от микроменеджмента подчиненным напрямую повлиять на начальника вряд ли возможно. 

И да, еще микроменеджмент иногда клеймят абсолютно справедливое желание руководителя разобраться в деталях, найти проблемы/выстроить новый бизнес-процесс. Аналогичную штуку проделывают с обвинением в нетерпимости  https://t.me/vmarahovsky/2945

Про разницу между микроменеджментом и желанием руководителя разобраться/улучшить бизнес процесс:

Микроменеджмент это:

1. Отсутствует делегирование полномочий = сотрудники не могут самостоятельно принимать решения в шагах бизнес-процессов (негативное отношение начальника к принятым без согласования решениям). Согласовывать нужно всё.
2. Нет описанных стандартов принятия решений (кому какую скидку даём/когда выбираем зеленый, а когда - синий и тп).
3. Внимание к деталям работы (методы работы, распорядок дня) при игнорировании результата работы
4. Ведение отчетности ради отчетности (нет описания, какие решения нужно принять при выходе цифры Х за некие границы, просто собирается кладбище данных).

= т.е. речь идет о регулярном «несистемном» вмешательстве, когда после регулярных вмешательств руководителя в работу подразделений/сотрудников ничего не изменяется. 

- Если руководитель поинтересовался у Васи «сколько сегодня продаж?» — это НЕ микроменеджмент.

- Если подраздление/сотрудник выполняет свою работу по известному только ему алгоритму, то желание руководителя получить базовые  описания/инструкции/регламенты  его работы  - НЕ микроменеджмент.

- Если руководитель начал детально разбирать работу одного из подразделений/сотрудника (фотографии рабочего дня/диаграммы спагетти и тп) - это НЕ микроменеджмент.

И т.п.

Поделиться      

#12 О разнице между знанием и пониманием

Иллюстрация древнего анекдота о преподавателе, который жаловался: «Ну, и группа мне в этом году попалась тупая! Объясняю им теорему — не понимают! Объясняю второй раз — не понимают!! Третий раз объясняю. Сам уже понял. А они — не понимают»...

Коллега, сходив на тренинг («Контекст», я про него уже писал), сформулировала: "После первого дня впечатления были смешанные — вроде и интересно, но, при этом, никаких новых открытий для меня не произошло. Скажу больше, в плане полученных знаний, никаких открытий не произошло и после третьего дня.

...

Чем тренинг был полезен мне? (и чем он может оказаться полезен другим):

• Научилась замечать, как ловко и привычно перекладываю ответственность на обстоятельства или других людей. Мой вывод для себя — честно расставлять приоритеты и понимать, что, если я чего-то не сделала, это не было достаточно важным для меня.
• Научилась избавляться от невротической вины. Отличать здоровое чувство вины от навязчивого и деструктивного стыда. Мой вывод — есть выбор приоритета и цена этого выбора.
• Задумалась о своих привычках и паттернах поведения не с позиции хорошо/плохо, а с позиции "что мне эта привычка даёт"/"какова цена этой привычки" Мой вывод — нет хорошего или плохого поведения. Есть то, что было лучшим выбором в определённых условиях. И выбор этот можно поменять.
• Убедилась воочию, насколько по-разному — через свою призму видения — воспринимают информацию слушатели.Звучит очевидно, но, на практике, меня поразило. Мой вывод — некоторые задачи надо ставить индивидуально, подстраиваясь под конкретного исполнителя.

Полезно и интересно было узнать, как видят меня со стороны незнакомые люди, не имеющие целью мне понравиться. И как я проявляюсь во взаимодействиях с людьми.

...Ещё раз спасибо за возможность участвовать в таком процессе. Пока это были самые интересные выходные 2021го года :-)"

Если ты узнал, что 2×2=4, но ты не cмог применить это к подсчету, например, яблок, — то это не было знанием! Это была воспринятая информация. А, когда понял и смог применить к себе (или яблокам), — тогда новое знание и пришло.

Как воспринять иллюстрацию к этому посту просто как узор, не понимая, что это чертеж детали. А потом представить эту деталь и уметь нарисовать эту деталь в других проекциях и сечениях.

В своей реальной практике часто наблюдаю, что для того, чтобы объяснить нечто из soft-skill’ов кому-то из коллег уходит иногда не один год. Похоже, что тут дело не только в том, как объясняешь, но и в том, готов ли услышать это тот, кому объясняешь.

telecontact, #телеконтакт, #свежаямысль #12, #управление, #менеджмент, #развитиеруководителя, #управлениеперсоналом, #управлениеизменениями, #softskills, #развитиеперсонала

Поделиться      

#11 «Нонче не то, что давеча»

Сегодня показали пост свежеуволившегося коллеги c одной из площадок , в котором он объяснил своим подписчикам причину увольнения тем, что сейчас Телеконтакт уже не тот, что был раньше, и все меняется: и политика компании, и отношение автора поста к происходящему. Пишет о том, что раньше было больше общения с коллегами и руководством, много мотивирующих мероприятий, поощрений, сейчас это только в теории. Корпоративный дух исчезает, поэтому пришло время покинуть компанию.

Первый раз я услышал эти слова лет 10 назад, когда опытная коллега попеняла мне, что ряды универсальных зубров-менеджеров по работе с клиентами начали пополняться людьми без опыта в индустрии. Дескать, все, пропал Телеконтакт, совсем пропал.

С тех пор обороты компании и численность персонала выросли почти на порядок, а одна из этих самых новичков — выпускница Бауманки, работавшая до нас контролером соответствия стандартам ISO в трубной компании — вошла в историю Телеконтакта тем, что разобралась в проекте и была представлена одному из старейших клиентов через неделю после выхода на работу (и клиент и сотрудница до сих пор с нами).

Моим первым побуждением было написать автору поста про эпидемию коронавируса и связанные с этим ограничения. Потом про то, что «классно видеть неравнодушного человека, у которого есть задатки руководителя площадки и который тонко чувствует отношения в коллективе» = «возвращайся, вместе сделаем „как правильно“». Но решил сначала узнать мнение коллег. Услышал, что уволившийся — умный сотрудник, хороший организатор, но с удовольствием конфликтующий, как со своими операторами, так и с коллегами из других подразделений. После одного из таких конфликтов и решивший уйти из компании.

Вывод — единственное, что неизменно, — это постоянные изменения. Если тебе не нравится, как меняется мир, — постарайся изменить мир вокруг себя. Но для этого нужно быть готовым меняться самому.

#telecontact, #телеконтакт, #свежаямысль #11, #управление, #менеджмент, #развитиеруководителя, #управлениеперсоналом, #управлениеизменениями

Поделиться      

#10 Делегирование задач

— элементарная техника, позволяющая разгрузить время руководителя. Передать подчинённым некритичные задачи из матрицы Эйзенхауэра или, напротив, важные, но простые в исполнении (купить билеты на определенный рейс), — вполне очевидно.

Делегировать задачу, с которой предполагаемый исполнитель никогда не сталкивался, значит — получить гарантированный провал. У нас в Телеконтакте попытки транслирования задач без их осмысления и разделения на блоки по исполнителям получают ярлык «передастии» и жестко пресекаются. Особенно жестко с этим приходится бороться на этапе адаптации внешнего кандидата к работе у нас руководителем (например, кандидатов в менеджеры проектов, если они решают переслать письмо от заказчика целиком в одну из служб без изменений и комментариев).

Фрагменты сложных задач передаются вполне логично — например, чтобы написать официальное письмо, для исполнителя нужно сформулировать суть будущего письма и поручить найти точную цитату или пункт (в договоре или законодательстве) для обоснования содержания. Далее — исправить подготовленный черновик и убедиться, что суть правок понятна исполнителю.

Делегирование ответственности должно идти по схожему принципу — «есть слона по частям» — и осуществляться параллельно с обучением и передачей реальной власти над передаваемым процессом.

В примере с обучением написанию писем: после пары однотипных писем большинство исполнителей сообразят, как написать третье письмо самостоятельно, и если исполнитель начнет отправлять письма за своей подписью, то и ответственность у него возникнет, как только он поймёт, что «владеет процессом».

Напротив, если попытаться вменить ответственность за работу подразделения новому руководителю, не передав ему права поощрения и наказания его сотрудников, такая передача полномочий вряд ли пройдёт «бесшовно».

Зачем делегировать?

• Облегчать себе жизнь. Скучно заниматься однотипными привычными делами. Нужно освобождать время для нового.
• Улучшать работу подразделения/компании. «А если сотрудники научатся и уйдут?» vs «А если они не научатся и останутся?» — не является дилеммой для грамотного руководителя.
• Воспитывать себе смену. Если планировать собственный карьерный рост — то наличие смены обязательно для продвижения данного конкретного руководителя. Разумеется, всё это касается только «нормальных», «бизнесовых» компаний. Можно ли так себя вести в госструктурах — вопрос к тем, кто имеет соответствующий опыт работы.

============

Делегирование — простых частей того, что ты сам должен сделать

• Распределение задач по группе людей разной квалификации (где итоговый результат собирается в результате работы этой группы)
• Делегирование задач, которые ты делаешь хорошо, для развития сотрудников (чтобы сам мог на более сложное переключиться)

В делегировании нет ничего сложного, механизм прост: сформировал задачу, написал инструкцию и проконтролировал выполнение.

Почему нельзя письмо пересылать исполнителю без комментариев — на фиг в таком случае промежуточное звено.

Почем нельзя отправлять на группу без попыток осмысления:

• Нельзя поощрять лень.
• Саша сам тупо не представлял себе объем работ. Вдруг его физически нельзя сделать за неделю?
• Поскольку менеджер (Саша в этом случае) даже не попытался прочесть задание и определить, на какой странице сколько вопросов нужно ответить Феде (Маше, Пете), то Федя (Маша или Петя) будет подразумевать, что от хотят заполнения ВСЕГО, начиная от численности персонал ТК.Алматы. И разумно возмутятся.
• Феде (Маше-Пете) неясен объем работ. Читать 4 файла из хрен знает скольких вкладок —одно, а другое — подготовиться к ответу на 23 вопроса из файла SAQ, TPISS.

Поделиться